G
Gustav
Команда форума
Администратор
- Сообщения
- 26.410
- Лайки
- 51.221
Маркетинг руками немаркетолога: 5 базовых принципов
Колонка директора департамента маркетинга риэлторской компании «Этажи» Марселя Габдульманова.
1. Путь до директора по маркетингу
Чтобы вы лучше понимали контекст, в котором я находился после назначения директором департамента маркетинга крупной компании, я вкратце расскажу про мой профессиональный путь.
Родился я на севере, в Нижневартовске, где закончил школу на «золото». На севере парням как-то не принято поступать в маркетинг, родители просто не поймут, поэтому я логически продолжил своё образование зачислением в нефтегазовый университет (ТюмГНГУ, сейчас ТИУ).
Выбрал геологию, потому что геологам нужны отличные математические способности. Вуз закончил с красным дипломом, хотя уже на третьем курсе чётко понимал, что геологом работать не буду. Но для меня вопрос был принципиальный: если начал — то закончи, и сделай это хорошо.
В годы обучения всегда был активистом, участвовал в научной и социальной деятельности, в студенческие годы получил большой опыт организации проектов и мероприятий, занимался фандрайзингом, где получил навыки переговоров, занимался даже лёгким «домашним» предпринимательством.
Это позволило мне легко устроиться в 2ГИС, где два года я работал в активных продажах, и почти год из них временно исполняющим обязанности руководителя отдела продаж. Я считаю, что в компании 2ГИС одна из самых сильных школ по продажам и личной эффективности.
Потом меня пригласили в «Этажи», в департамент маркетинга, на проект-менеджера, где после прохождения испытательного срока поставили заместителем, а ещё через месяц — директором департамента.
Так я стал первым дипломированным геологом, который управляет маркетингом федеральной компании. Звучит прикольно, но чтобы компенсировать и соответствовать должности, пришлось учиться. Много учиться. Но об этом дальше.
Тут главное запомнить важный принцип — неважно, из какой сферы маркетолог, главное — это мышление:хороший маркетолог должен мыслить как предприниматель. Скажите, какая доля из всех предпринимателей получали образование маркетолога? Думаю, доли процента. А какая доля предпринимателей занимаются маркетингом? Все 100%.
2. Про управление и принципы, которые помогли добиться результатов
1. Базовые установки
После моего назначения никакого сокровенного диалога собственника компании со мной о целях, стратегиях и ожиданиях не было, кроме установки: тебе до всего должно быть дело.
Подкрепил это он моей новой системой мотивации: оклад + KPI + процент от чистой прибыли всего холдинга и включил меня в высший орган управления — Управляющий комитет компании.
Сначала я думал, что я лишь косвенно влияю на показатель чистой прибыли и не сразу был согласен с решением руководителя, но это был лишь вопрос принятия новой ответственности и полномочий: мне тогда было всего 24 года, я лишь год назад окончил университет.
Позже, уже именно на практике, я осознал, что это было изначально верным решением, и закрепил для себя несколько важных принципов в подходах к работе с маркетологами. А потом нашёл отражение этих принципов в работе компании McKinsey, которая рекомендовала эти подходы собственникам компаний.
Три важных принципа для собственника бизнеса в отношении директора по маркетингу
1. Сделайте директора по маркетингу руководителем высшего звена
2. Про фокусировку
Вообще, кто читал различные сложные книжки про комплекс маркетинга, особенно западных авторов, то там подробно описываются множество функций, которые ложатся в плоскость работы службы маркетинга: начиная от создания потребительской ценности, формирования спроса, управления процессами, заканчивая управлением портретом тех специалистов, которые должны работать в компании, чтобы обеспечить требуемый уровень качества процессов и продуктов для клиента (Комплекс 9P, Роджер Бест «Маркетинг от потребителя», Филип Котлер «Маркетинг Менеджмент»).
Большинство этих функций в той или иной мере управляются в любой организации, вопрос лишь в системности и фокусировке внимания на ту или иную функцию. Одни бизнесы находятся на стадии стартапа и борются за выживание, все усилия сводятся к управлению воронкой продаж и обеспечению операционной прибыли.
Другие бизнесы выходят на международные рынки и испытывают конкуренцию совершенно другого уровня и решают задачи уже не столько выживания, сколько обеспечения стратегических преимуществ, причем как для клиентов, так и для топовых сотрудников и партнёров. Поэтому бизнесу не нужно заниматься всегда сразу всем.
В этом и есть ценность руководителей — в каждый момент времени определять, что именно будет формировать наивысшую добавленную стоимость для бизнеса в условиях ограниченности ресурсов. Проще говоря: из огромного множества вызовов, которые стоят перед бизнесом, фокусироваться надо на те, решения которых принесут больше пользы, чем остальных.
Это фундаментальный принцип:в первую очередь делать то, что надо делать в первую очередь. А не браться за всё в попытках построения идеальных «книжных» систем. Причем, говоря про определение приоритетов на основе наибольшей выгоды, я вовсе не имею в виду, что надо извлекать лишь сиюминутную выгоду: в зоне внимания должны находиться и стратегические и операционные вызовы.
Исходя из этого мы значительно сузили воронку показателей и определили, на чём будем фокусироваться в ближайший период. А с учётом того, что в 2015 году была самая острая фаза кризиса, некоторые филиалы несли убытки, то бизнес нуждался в росте операционной эффективности и в привлечении клиентов. Их тогда всем не хватало. При этом нельзя упускать стратегические приоритеты, потому что от них зависят будущие успехи.
Ключевые показатели департамента маркетинга 2015 года
Стратегические (делаем сейчас, результат видим потом):
1. Доля рынка по сегментам.
2. Узнаваемость бренда.
3. Целевой имидж.
Операционные (делаем сейчас, результат видим сейчас):
4. Число заявок по сегментам.
5. Стоимость одной заявки.
6. % бюджета на маркетинг от выручки.
Хотя большинству бизнесов я бы рекомендовал добавить ещё ряд показателей:
7. Средний чек (мы его не добавили, так как этим показателем практически не управляем: у нас нет доппродаж и кросспродаж).
8. Конверсия из пришедшего клиента в сделку (этот показатель мы временно полностью делегировали департаменту продаж).
9. Чек-лист по качественным процессам (это показатель полностью отдали на откуп руководителям подразделений).
10. LTV (в недвижимости цикл сделки один раз в восемь лет, поэтому пока не заостряли внимание на этом показателе).
Далее каждый из показателей дробится на ещё более мелкие составляющие. Например, стоимость заявки Компании (отношение всего бюджета + ФОТ маркетологов на общее число заявок), можно дробить по направлениям, по городам, по каналам, разбивать на специфические KPI каждого канала и пр. Когда я занимался этим вопросом, я даже обрисовал
3. Про управление показателями
После того, как вы определили показатели на основе целей, пропустили их через фильтр фокусировки и приоритетов, — дальше лишь дело техники: надо декомпозировать цели и ответственность по своему отделу.
Причём ответственность можно сформировать несколькими инструментами
1. Самый простой — привязать метрики к ежемесячной зарплате. Показатели растут — зарплата тоже. Задача - распределить все важные показатели эффективности отдела таким образом, чтобы ни один из показателей не остался вне зоны ответственности хоть кого-то. Это я сделал сразу и получилась вот такая
2. Тогда пригождается следующий инструмент - система регулярного менеджмента. Многие руководители недооценивают этот инструмент, хотя я считаю его самым эффективным. Ведь что такое ответственность? Это когда сотрудник отвечает. А чтобы сотрудник отвечал, нужно у него спрашивать. Вот и появились встречи, на которых ставятся правильные вопросы.
Если рассматривать механику, то как это делается: согласно целям и задачам, которые были определены для департамента, выбираете все важные функции, на которых надо сфокусировать своё внимание. Далее ставите ежемесячные собрания всех заинтересованных и закрепляете персонального ответственного.
Ответственный с заданной периодичностью рассказывает про результаты, проблемы, динамику и планы, а вы и приглашённые дают обратную связь, и потом обсуждаете дальнейшее развитие функции.
Мой путь когда-то начинался с пары совещаний в неделю, а сейчас регулярный менеджмент занимает больше половины всего рабочего времени. Для примера, если вы откроете мой календарь на сентябрь 2018-го года, там уже будет занято около 60% времени регулярным менеджментом. И всё это регламентируется
3. Третий и самый сложный инструмент — индивидуальный план развития сотрудника, где решение определенных задач или достижение определенных результатов станет частью роста сотрудника в Компании. Тут требуется откровенный доверительный диалог, важно понимать цели и мотивы сотрудника, его способности, и на выходе как-то совместить собственные цели сотрудника с целями компании и направить его на достижение результатов. Эта функция, ровно как и остальные, не работает без регулярного менеджмента.
Моя управленческая практика говорит, что с ростом среднего уровня компетенций и опыта сотрудников, система мотивации всё больше упрощается, KPI из операционных переходят на верхнеуровневые показатели, в том числе выручка или прибыль, а весь контроль начинает осуществляться посредством регулярного менеджмента и индивидуальных планов развития.
Это стадия, приближенная к партнёрству, когда у всех хватает компетенций и мотивации, чтобы эффективно работать, остаётся лишь действительно сконцентрироваться на развитии функций вместе с развитием сотрудников.
И если в начале моего пути в качестве руководителя я считал, что можно обойтись одним или двумя инструментами, то сейчас я убеждён в одном очень важном принципе: чтобы выйти на другой уровень эффективности отдела нужно использовать полноценную трёхмерную модель:
Когда я только пришёл в коллектив, первая нормальная реакция - это аудит системы с целью постановки диагноза. А так как я не был маркетологом, то первые мои диагнозы были вовсе не про маркетинг. Я даже не задавался вопросами: кто наш клиент, какова наша коммуникативная стратегия, какой мы GRP закупаем, за сколько и т.п. Я думал о целях, о продажах и о работе с персоналом.
Одним из составляющих общего диагноза системы был следующий факт - наш департамент возглавлял рейтинг по текучести среди всей компании. Отдел за два предшествующих года трижды обновил свой состав. И это действительно большая проблема, я объясню почему.
У каждой функции есть некоторый уровень неопределенности, который она постоянно преодолевает. Есть функции с высоким уровнем неопределенности, а есть с низким.
Например: предприниматель всегда работает в режиме высокой неопределенности, он оперирует огромным массивом переменных, и большая часть переменных ведёт себя весьма непредсказуемо. А есть, например, оператор компьютера или гардеробщица, где всё всегда понятно, предсказуемо, регламентировано, никаких сюрпризов и рисков.
С точки зрения иерархии функций выделяют операционный, тактический и стратегический уровень. Их также можно разбить по уровню неопределённости, где стратегия всегда сопряжена с огромным числом допущений, гипотез, домыслов и рисков, а операционный уровень, как правило, понятен и регламентирован.
С точки зрения бизнеса операционные функции с низким уровнем неопределенности надо максимально оптимизировать, регламентировать, искать пути сокращения издержек, а по возможности — автоматизировать, исключив человеческий труд. В этих функциях ценность кадра минимальна: придёт новый человек, ему дадут в руки регламент, сверху поставят менеджера, который следит за отклонениями, и в путь.
Но что касается функций с высоким уровнем неопределенности — там очень сложно что-то регламентировать и прописывать мануалку на все случаи жизни. Потому что постоянно приходится взвешивать большой объём переменных, на основе неполной картины строить гипотезы, брать во внимание различные допущения и риски, принимать решения и брать за них ответственность. В этих функциях на первое место становятся именно компетенции, опыт и вовлеченность менеджера, который этой функцией управляет.
Функцию маркетинга я отношу к функции с высоким индексом неопределенности. А когда из-за высокой текучки в отделе у тебя 75% состава работают меньше полугода, у команды нет наработанного бэкграунда, сильные маркетологи не мечтают попасть в эту команду, то о прорывах говорить пока рано.
Поэтому кадровый вопрос очень остро встал на повестку дня — нужно было резко сократить текучесть персонала. Я не буду подробно останавливаться на том, что было сделано для этого, ситуацию мы исправили достаточно быстро и теперь возглавляем рейтинг по нетекучести персонала.
Очень крепко я тогда усвоил один из самых важных принципов: любая профильная функция настолько сильно живёт в компании, насколько хорошо поставлены HR-процессы в ней. Люди всегда должны 1) хотеть, 2) уметь, 3) реально делать и 4) постоянно расти. Без этого ни одна функция не будет дышать полной грудью. А здесь важен весь комплекс HR-цикла: от планирования, оценки и подбора, до развития, обучения, мотивации, материальной и нет.
В качестве основных результатов выбранной стратегии могу обозначить следующее
Колонка директора департамента маркетинга риэлторской компании «Этажи» Марселя Габдульманова.
1. Путь до директора по маркетингу
Чтобы вы лучше понимали контекст, в котором я находился после назначения директором департамента маркетинга крупной компании, я вкратце расскажу про мой профессиональный путь.
Родился я на севере, в Нижневартовске, где закончил школу на «золото». На севере парням как-то не принято поступать в маркетинг, родители просто не поймут, поэтому я логически продолжил своё образование зачислением в нефтегазовый университет (ТюмГНГУ, сейчас ТИУ).
Выбрал геологию, потому что геологам нужны отличные математические способности. Вуз закончил с красным дипломом, хотя уже на третьем курсе чётко понимал, что геологом работать не буду. Но для меня вопрос был принципиальный: если начал — то закончи, и сделай это хорошо.
В годы обучения всегда был активистом, участвовал в научной и социальной деятельности, в студенческие годы получил большой опыт организации проектов и мероприятий, занимался фандрайзингом, где получил навыки переговоров, занимался даже лёгким «домашним» предпринимательством.
Это позволило мне легко устроиться в 2ГИС, где два года я работал в активных продажах, и почти год из них временно исполняющим обязанности руководителя отдела продаж. Я считаю, что в компании 2ГИС одна из самых сильных школ по продажам и личной эффективности.
Потом меня пригласили в «Этажи», в департамент маркетинга, на проект-менеджера, где после прохождения испытательного срока поставили заместителем, а ещё через месяц — директором департамента.
Так я стал первым дипломированным геологом, который управляет маркетингом федеральной компании. Звучит прикольно, но чтобы компенсировать и соответствовать должности, пришлось учиться. Много учиться. Но об этом дальше.
Тут главное запомнить важный принцип — неважно, из какой сферы маркетолог, главное — это мышление:хороший маркетолог должен мыслить как предприниматель. Скажите, какая доля из всех предпринимателей получали образование маркетолога? Думаю, доли процента. А какая доля предпринимателей занимаются маркетингом? Все 100%.
2. Про управление и принципы, которые помогли добиться результатов
1. Базовые установки
После моего назначения никакого сокровенного диалога собственника компании со мной о целях, стратегиях и ожиданиях не было, кроме установки: тебе до всего должно быть дело.
Подкрепил это он моей новой системой мотивации: оклад + KPI + процент от чистой прибыли всего холдинга и включил меня в высший орган управления — Управляющий комитет компании.
Сначала я думал, что я лишь косвенно влияю на показатель чистой прибыли и не сразу был согласен с решением руководителя, но это был лишь вопрос принятия новой ответственности и полномочий: мне тогда было всего 24 года, я лишь год назад окончил университет.
Позже, уже именно на практике, я осознал, что это было изначально верным решением, и закрепил для себя несколько важных принципов в подходах к работе с маркетологами. А потом нашёл отражение этих принципов в работе компании McKinsey, которая рекомендовала эти подходы собственникам компаний.
Три важных принципа для собственника бизнеса в отношении директора по маркетингу
1. Сделайте директора по маркетингу руководителем высшего звена
- Это позволит ему видеть целостное общее представление обо всём, что происходит в компании.
- Это демонстрирует остальным, что маркетинг относится к числу основных движущих сил бизнеса.
- Это подтолкнёт маркетологов к анализу экономической деятельности, стратегическому планированию, интеграции с другими отделами и службами, что ведёт к росту эффективности принятия решений.
- Это вовлечёт маркетологов в работу над улучшениями внутренних бизнес-процессов, подходов, качества продукта и уровня сервиса, а не только рекламой.
- Это подтолкнёт маркетологов к интеграции с другими отделами и службами, совместному планированию и проектной деятельности.
- Это закрепит за руководителем ответственность за всё, что происходит в компании, как это свойственно предпринимателям.
- Это увеличит операционную и стратегическую эффективность функции маркетинга в бизнесе и ещё раз подчеркнет важность этой функции в системе.
2. Про фокусировку
Вообще, кто читал различные сложные книжки про комплекс маркетинга, особенно западных авторов, то там подробно описываются множество функций, которые ложатся в плоскость работы службы маркетинга: начиная от создания потребительской ценности, формирования спроса, управления процессами, заканчивая управлением портретом тех специалистов, которые должны работать в компании, чтобы обеспечить требуемый уровень качества процессов и продуктов для клиента (Комплекс 9P, Роджер Бест «Маркетинг от потребителя», Филип Котлер «Маркетинг Менеджмент»).
Большинство этих функций в той или иной мере управляются в любой организации, вопрос лишь в системности и фокусировке внимания на ту или иную функцию. Одни бизнесы находятся на стадии стартапа и борются за выживание, все усилия сводятся к управлению воронкой продаж и обеспечению операционной прибыли.
Другие бизнесы выходят на международные рынки и испытывают конкуренцию совершенно другого уровня и решают задачи уже не столько выживания, сколько обеспечения стратегических преимуществ, причем как для клиентов, так и для топовых сотрудников и партнёров. Поэтому бизнесу не нужно заниматься всегда сразу всем.
В этом и есть ценность руководителей — в каждый момент времени определять, что именно будет формировать наивысшую добавленную стоимость для бизнеса в условиях ограниченности ресурсов. Проще говоря: из огромного множества вызовов, которые стоят перед бизнесом, фокусироваться надо на те, решения которых принесут больше пользы, чем остальных.
Это фундаментальный принцип:в первую очередь делать то, что надо делать в первую очередь. А не браться за всё в попытках построения идеальных «книжных» систем. Причем, говоря про определение приоритетов на основе наибольшей выгоды, я вовсе не имею в виду, что надо извлекать лишь сиюминутную выгоду: в зоне внимания должны находиться и стратегические и операционные вызовы.
Исходя из этого мы значительно сузили воронку показателей и определили, на чём будем фокусироваться в ближайший период. А с учётом того, что в 2015 году была самая острая фаза кризиса, некоторые филиалы несли убытки, то бизнес нуждался в росте операционной эффективности и в привлечении клиентов. Их тогда всем не хватало. При этом нельзя упускать стратегические приоритеты, потому что от них зависят будущие успехи.
Ключевые показатели департамента маркетинга 2015 года
Стратегические (делаем сейчас, результат видим потом):
1. Доля рынка по сегментам.
2. Узнаваемость бренда.
3. Целевой имидж.
Операционные (делаем сейчас, результат видим сейчас):
4. Число заявок по сегментам.
5. Стоимость одной заявки.
6. % бюджета на маркетинг от выручки.
Хотя большинству бизнесов я бы рекомендовал добавить ещё ряд показателей:
7. Средний чек (мы его не добавили, так как этим показателем практически не управляем: у нас нет доппродаж и кросспродаж).
8. Конверсия из пришедшего клиента в сделку (этот показатель мы временно полностью делегировали департаменту продаж).
9. Чек-лист по качественным процессам (это показатель полностью отдали на откуп руководителям подразделений).
10. LTV (в недвижимости цикл сделки один раз в восемь лет, поэтому пока не заостряли внимание на этом показателе).
Далее каждый из показателей дробится на ещё более мелкие составляющие. Например, стоимость заявки Компании (отношение всего бюджета + ФОТ маркетологов на общее число заявок), можно дробить по направлениям, по городам, по каналам, разбивать на специфические KPI каждого канала и пр. Когда я занимался этим вопросом, я даже обрисовал
Вам необходимо зрегистрироваться для просмотра ссылок
, чтобы помочь разобраться себе и остальным.3. Про управление показателями
После того, как вы определили показатели на основе целей, пропустили их через фильтр фокусировки и приоритетов, — дальше лишь дело техники: надо декомпозировать цели и ответственность по своему отделу.
Причём ответственность можно сформировать несколькими инструментами
1. Самый простой — привязать метрики к ежемесячной зарплате. Показатели растут — зарплата тоже. Задача - распределить все важные показатели эффективности отдела таким образом, чтобы ни один из показателей не остался вне зоны ответственности хоть кого-то. Это я сделал сразу и получилась вот такая
Вам необходимо зрегистрироваться для просмотра ссылок
. Инструмент, в целом, рабочий, но есть один минус: мы сводим весь контроль на конец месяца при выставлении зарплаты и часто просто не хватает времени, чтобы погрузиться во все функции, оценить качественные показатели, дать обратную связь и тем более заняться развитием функции.2. Тогда пригождается следующий инструмент - система регулярного менеджмента. Многие руководители недооценивают этот инструмент, хотя я считаю его самым эффективным. Ведь что такое ответственность? Это когда сотрудник отвечает. А чтобы сотрудник отвечал, нужно у него спрашивать. Вот и появились встречи, на которых ставятся правильные вопросы.
Если рассматривать механику, то как это делается: согласно целям и задачам, которые были определены для департамента, выбираете все важные функции, на которых надо сфокусировать своё внимание. Далее ставите ежемесячные собрания всех заинтересованных и закрепляете персонального ответственного.
Ответственный с заданной периодичностью рассказывает про результаты, проблемы, динамику и планы, а вы и приглашённые дают обратную связь, и потом обсуждаете дальнейшее развитие функции.
Мой путь когда-то начинался с пары совещаний в неделю, а сейчас регулярный менеджмент занимает больше половины всего рабочего времени. Для примера, если вы откроете мой календарь на сентябрь 2018-го года, там уже будет занято около 60% времени регулярным менеджментом. И всё это регламентируется
Вам необходимо зрегистрироваться для просмотра ссылок
, в которой прописаны важные функции, периодичность встреч по ней, цели встречи, состав участников и ответственный. Поэтому даже если сотрудник уволился, мой календарь не позволит уйти функции вместе с сотрудником. Более того, даже если я уволюсь, следующий руководитель быстро примет в управление основные функции, просто взяв за основу мой календарь.3. Третий и самый сложный инструмент — индивидуальный план развития сотрудника, где решение определенных задач или достижение определенных результатов станет частью роста сотрудника в Компании. Тут требуется откровенный доверительный диалог, важно понимать цели и мотивы сотрудника, его способности, и на выходе как-то совместить собственные цели сотрудника с целями компании и направить его на достижение результатов. Эта функция, ровно как и остальные, не работает без регулярного менеджмента.
Моя управленческая практика говорит, что с ростом среднего уровня компетенций и опыта сотрудников, система мотивации всё больше упрощается, KPI из операционных переходят на верхнеуровневые показатели, в том числе выручка или прибыль, а весь контроль начинает осуществляться посредством регулярного менеджмента и индивидуальных планов развития.
Это стадия, приближенная к партнёрству, когда у всех хватает компетенций и мотивации, чтобы эффективно работать, остаётся лишь действительно сконцентрироваться на развитии функций вместе с развитием сотрудников.
И если в начале моего пути в качестве руководителя я считал, что можно обойтись одним или двумя инструментами, то сейчас я убеждён в одном очень важном принципе: чтобы выйти на другой уровень эффективности отдела нужно использовать полноценную трёхмерную модель:
- фокусировать сотрудников на целях и показателях через систему мотивации,
- отладить систему регулярного менеджмента,
- и умножить всё это с помощью системы индивидуальных планов развития и нематериальной мотивации.
Когда я только пришёл в коллектив, первая нормальная реакция - это аудит системы с целью постановки диагноза. А так как я не был маркетологом, то первые мои диагнозы были вовсе не про маркетинг. Я даже не задавался вопросами: кто наш клиент, какова наша коммуникативная стратегия, какой мы GRP закупаем, за сколько и т.п. Я думал о целях, о продажах и о работе с персоналом.
Одним из составляющих общего диагноза системы был следующий факт - наш департамент возглавлял рейтинг по текучести среди всей компании. Отдел за два предшествующих года трижды обновил свой состав. И это действительно большая проблема, я объясню почему.
У каждой функции есть некоторый уровень неопределенности, который она постоянно преодолевает. Есть функции с высоким уровнем неопределенности, а есть с низким.
Например: предприниматель всегда работает в режиме высокой неопределенности, он оперирует огромным массивом переменных, и большая часть переменных ведёт себя весьма непредсказуемо. А есть, например, оператор компьютера или гардеробщица, где всё всегда понятно, предсказуемо, регламентировано, никаких сюрпризов и рисков.
С точки зрения иерархии функций выделяют операционный, тактический и стратегический уровень. Их также можно разбить по уровню неопределённости, где стратегия всегда сопряжена с огромным числом допущений, гипотез, домыслов и рисков, а операционный уровень, как правило, понятен и регламентирован.
С точки зрения бизнеса операционные функции с низким уровнем неопределенности надо максимально оптимизировать, регламентировать, искать пути сокращения издержек, а по возможности — автоматизировать, исключив человеческий труд. В этих функциях ценность кадра минимальна: придёт новый человек, ему дадут в руки регламент, сверху поставят менеджера, который следит за отклонениями, и в путь.
Но что касается функций с высоким уровнем неопределенности — там очень сложно что-то регламентировать и прописывать мануалку на все случаи жизни. Потому что постоянно приходится взвешивать большой объём переменных, на основе неполной картины строить гипотезы, брать во внимание различные допущения и риски, принимать решения и брать за них ответственность. В этих функциях на первое место становятся именно компетенции, опыт и вовлеченность менеджера, который этой функцией управляет.
Функцию маркетинга я отношу к функции с высоким индексом неопределенности. А когда из-за высокой текучки в отделе у тебя 75% состава работают меньше полугода, у команды нет наработанного бэкграунда, сильные маркетологи не мечтают попасть в эту команду, то о прорывах говорить пока рано.
Поэтому кадровый вопрос очень остро встал на повестку дня — нужно было резко сократить текучесть персонала. Я не буду подробно останавливаться на том, что было сделано для этого, ситуацию мы исправили достаточно быстро и теперь возглавляем рейтинг по нетекучести персонала.
Очень крепко я тогда усвоил один из самых важных принципов: любая профильная функция настолько сильно живёт в компании, насколько хорошо поставлены HR-процессы в ней. Люди всегда должны 1) хотеть, 2) уметь, 3) реально делать и 4) постоянно расти. Без этого ни одна функция не будет дышать полной грудью. А здесь важен весь комплекс HR-цикла: от планирования, оценки и подбора, до развития, обучения, мотивации, материальной и нет.
В качестве основных результатов выбранной стратегии могу обозначить следующее
- Сфокусировавшись на операционной эффективности, мы за год снизили стоимость привлечения клиента в 2,2 раза.
- При этом мы не поступились стратегией, и в большинстве филиалов узнаваемость бренда выросла и находится выше отметки в 80%, в некоторых городах держится 95-98%.
- Помимо этого мы полностью интегрировались с департаментом продаж, появилась целая выделенная функция, которая усиливает продажи, появился большой портфель совместных проектов и бизнес-процессов, направленных на рост эффективности продаж. Есть примеры, когда благодаря совместным усилиям добивались прироста до 15-20% выше рынка.
- Доказав эффективность своей работы, мы открыли ещё целый ряд новых направлений и функций, а также планомерно забрали под своё ведомство ещё несколько структурных подразделений, и за два года из департамента с командой в 18 человек мы переросли в самый крупный департамент компании с штатной численностью более 70 человек. Во всех взятых подразделениях отмечен быстрый прирост по ключевым показателям.
- Неважно, из какой сферы маркетолог. Главное — это мышление. Я считаю, что хороший маркетолог должен мыслить как предприниматель.
- Три важных принципа для собственника бизнеса: 1. Сделайте директора по маркетингу руководителем высшего звена. 2. Дайте руководителю по маркетингу больше полномочий и ответственности. 3. Сами принимайте участие в маркетинговой деятельности.
- Принцип фокусировки на самом важном: в первую очередь надо делать то, что надо делать в первую очередь. Из огромного множества вызовов, которые стоят перед бизнесом, фокусироваться надо на те, решения которых принесут больше пользы, чем остальных. При этом не забывать про стратегический уровень вызовов. Именно здесь и рождается система KPI и оценки эффективности отдела, подразделения, функции, сотрудников.
- Принцип развития: чтобы выйти на другой уровень эффективности отдела нужно использовать полноценную трёхмерную модель управления функциями: 1. Фокусировать сотрудников на целях и показателях через систему мотивации. 2. Отладить систему регулярного менеджмента. 3. И умножить всё это с помощью системы индивидуальных планов развития и нематериальной мотивации.
- Принцип силы команды: любая профильная функция настолько сильно живёт в компании, насколько хорошо поставлены HR-процессы в ней. Люди должны: хотеть, уметь, реально делать и постоянно расти.
