1. Получи максимум инфопродуктов, оформи подписку всего за 295 рублей!
    Скрыть объявление

Чтиво Как создать сильную команду: 10 принципов успешного диджитал-агентства

Тема в разделе "Бизнес, маркетинг и менеджмент", создана пользователем Gustav, 28 авг 2016.

  1. Gustav

    Gustav Команда форума Администратор

    Сообщения:
    9.485
    Симпатии:
    5.726
    Как создать сильную команду: 10 принципов успешного диджитал-агентства

    oY8unPSYDtg.jpg

    1. В эффективную команду нужно инвестировать

    Команду и каждого сотрудника в частности нужно рассматривать как инвестицию. Подход «сотрудник-ресурс» крайне недальновиден. Для решения краткосрочных задач и получения прибыли он подходит, но в долгосрочной перспективе — стратегически обречен. Когда мы смотрим на человека как на инвестицию, мы готовы заплатить больше: вложиться в его обучение, развитие. Инвестицию хочется сохранить, а не бросить на полпути.

    Платите больше, и сможете больше требовать. Мы начали устанавливать зарплаты выше средних по рынку. Взамен мы можем больше требовать. Люди привыкают к определенному качеству жизни, им не хочется его терять. Следование принципу позволяет быстро закрывать вакансии и брать лучших.

    2. Формировать команду из тех, кого не надо заставлять учиться, создавать им условия для развития

    В компании должны работать люди, которые постоянно учатся: не раз в 3 года, не перед прохождением аттестации. Важно, чтобы они развивались не только по своей специальности, но и межпрофессионально. Например, дизайнер должен иметь базовые знания по SEO, usability, веб-аналитике, а верстальщик — понимать работу дизайнера.

    Конечно, чтобы это реализовать, нужно приложить усилия со своей стороны. Нужно выстроить систему обучения персонала, спланировать график тренингов и семинаров (как внутренних, так и внешних), пополнять библиотеку.

    Профессиональный рост нужно встраивать в карту компетенций и аттестаций. Сотрудник должен понимать, что если он не сдаст аттестацию, то будет либо понижен в должности, либо уволен. И, наоборот, если аттестация пройдена успешно, он повышается в должности. В нашей компании каждая специальность включает 4 уровня развития: стажер, младший специалист, специалист и ведущий специалист.

    3. Нужно разработать, утвердить и донести до всех общие принципы работы

    Например, мы у себя решили, что:

    Не одобряем фразы в духе «я делаю/делал», «я работаю/работал». Обсуждаем только результат, а не процесс.

    Уважаем людей, которым «не все равно» в широком смысле этого слова: это здорово, когда человек проявляет искренний интерес к работе, коллегам, городу, стране.

    Все происходящее в нашей жизни — результат нашего собственного выбора. С небес никто ничего не спускает.

    Эти принципы проговариваются с кандидатом на должность прямо на собеседовании — чтобы потом не возникало вопросов, почему в той или иной ситуации поступаем так, а не иначе. С текущими сотрудниками провели беседу, объяснили суть принципов и почему мы их придерживаемся. При рабочей необходимости ребята вполне могут на них ссылаться.

    Поддерживать такое единое направление внутри коллектива помогают регулярные тимбилдинги (образовательные и развлекательные), корпоративы. Также мы привлекали консультантов по оценке и развитию персонала, в частности, одного из топ-менеджеров HeadHunter.

    После того, как мы закрепили таким образом принципы, в них поверило руководство и стала придерживаться команда, общаться стало намного легче.

    4. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава и много вкладывать

    Эти люди должны разговаривать на одном языке, уметь быстро договариваться и принимать решения (самое важное качество). Если руководитель боится ответственности, члены его команды становятся заложниками ситуации. Никто не должен страдать от нерешительности менеджера.

    Основная причина нерешительности в том, что в сфере диджитал руководители, как правило — это просто лучшие специалисты. Им не хватает управленческих навыков. Чтобы восполнить этот пробел, мы проводим мини-тренинги на еженедельных планерках: например, рассказываем о методах обратной связи и треугольнике ограничений, базовых вещах, которые должен знать менеджер.

    Руководители должны много читать — в разы больше, чем специалисты. В идеале должна быть аттестация по прочитанным книгам. Раз в год обязательно — стратегическая сессия с привлечением сильного бизнес-консультанта, на этом не стоит экономить. Мы работаем с Виталием Терентьевым из HeadHunter.

    Также полезны точечные образовательные мероприятия: тренинги и мастер-классы с привлеченными экспертами.

    5. Важно, чтобы у всех сотрудников был доступ к базовым технологиям

    Мы определили технологии, которые хотим передать каждому сотруднику, от стажера до гендиректора:

    Техники тайм-менеджмента (планирование по матрице Эйзенхауэра, когда мы делим задачи по срочности и важности);

    Методы бесконфликтного общения (технология ФЭВ: «факты — эмоции — выводы»);

    Диаграмма Исикавы (определение причинно-следственных связей между факторами и последствиями в ситуации или проблеме);

    Постановка S.M.A.R.T целей и задач;

    Треугольник ограничений;

    Коммуникационные техники и т. д.

    Знания передаем через планерки, тренинги и корпоративную «Википедию». И обязательно следим за их применением.

    6. Нужно передавать информацию в удобном виде

    Многие отчеты предоставляются в форме данных, а не информации. Разница в том, что на основе данных очень тяжело принять решение.

    Например, пока разберешься в бухгалтерском балансе, пройдет много времени. Но если тебе представили его в виде диаграмм и подсвеченных ячеек, указывающих на важные выводы, решение принять гораздо проще.

    То же самое касается корпоративных сервисов. Если информация «лежит» неудобно и по ней тяжело осуществлять поиск — перед нами данные. Чтобы они превратились в полезную информацию, нужно их структурировать, разбить по соответствующим разделам.

    Важно научить команду предоставлять именно информацию. Неважно кому: клиентам, руководству, коллеге.

    7. Нужно увольнять интриганов

    Даже если человек силен в профессиональном плане, нельзя упускать из виду особенности его личности. В противном случае не избежать общего нездорового фона в компании. Такие люди могут быть профессионально успешными, но, тем не менее, рушат коллектив изнутри.

    У интригана всегда виноват кто-нибудь другой, а не он сам, поэтому команда тратит свою энергию не на решение рабочих задач, а на «смакование» проблем, которые такой человек придумал и продвигает.

    Создание HR-службы во многом помогло очистить команду от людей, которые провоцировали кризисы и мешали компании развиваться, а также наладить оценку новых сотрудников.

    8. Создание HR-службы приносит большие плоды

    Это было одним из самых результативных за последние годы решений. Мы сформировали HR-отдел чуть более года назад, но уже получили осязаемые результаты.

    Обязанности службы:

    1. Организация внутрикорпоративной коммуникации. Команда должна легко создавать, получать и хранить информацию. Для этого нужны единые каналы (в нашем случае это «Битрикс24»). Также мы разработали для нужд эйчаров полезные внутрикорпоративные сервисы внутри «Битрикса»: например, сбор обратной связи у сотрудников и «Пятюню» — простой способ сказать «спасибо» коллеге.

    2. Найм и оценка персонала. Задача — не принимать людей с проблемами, а обращать внимание на тех, кто хочет учиться и развиваться без пинков и напоминаний.

    3. Разработка мотивационных систем. Компания должна зарабатывать максимальную прибыль при одновременном росте дохода сотрудников.

    9. На региональном рынке кадры нужно готовить самим

    В Москве и Питере другая ситуация: там рынок большой и насыщенный. В регионах все не так радужно. Кто-то переехал в Москву и работает в ведущих агентствах. Кто-то выбрал фриланс. Свободных специалистов с нужными профессиональными и личностными качествами часто попросту нет.

    HR-совет: на каждую позицию в компании должно быть 2–3 кандидата, которых можно привлечь в течение месяца (а лучше — меньше). Это так называемая «скамейка запасных». Если нет HR-службы, за кадровый резерв могут отвечать руководители подразделений и топ-менеджеры, но не линейное руководство. На каждую позицию всегда должен быть человек. И, конечно, в первую очередь это относится к топ-менеджменту.

    10. Нужно обмениваться опытом с другими компаниями (в том числе и на других рынках)

    Пусть руководители на постоянной основе занимаются этим. Речь идет не о конференциях, семинарах и вебинарах — это само собой разумеющееся, а об общении с первыми лицами и руководителями департаментов других компаний.

    В рамках такого общения вы раскрываете какие-то свои карты, а они взамен раскрывают свои. Благодаря этому мы периодически находим интересные решения и не изобретаем велосипед там, где он уже изобретен.
     

Загрузка...
Похожие темы Форум Дата
Скачать Как создать первый лидмагнит - Зимбицкий Бизнес, маркетинг и менеджмент Суббота в 03:00
Скачать НЛП - Как создать свое будущее - Udemy - Bayston H., Rankin K. (2015) Психология 4 ноя 2016
Скачать Как создать лендинг на Wordpress за 3 дня - Шульгинов (2016) Создание сайтов 31 окт 2016
Скачать Как создать уникальное торговое предложение - Нетология (2016) Бизнес, маркетинг и менеджмент 18 окт 2016
Скачать Как безошибочно создать своё крестьянское хозяйство с нуля - Стерлигов (2015) Сад и огород 8 окт 2016
Чтиво Как создать эффективный план маркетинговых мероприятий? Бизнес, маркетинг и менеджмент 10 сен 2016
Скачать Как создать эко огород. Советы врача и садовода с 40-летним стажем - Распопов (2016) Сад и огород 30 авг 2016